La Transformación Digital en las empresas automotrices

El objetivo de la trasformación digital va más allá de automatizar los procesos y disminuir costos, y diferenciarse en distintas maneras de la competencia.

Conforme a un reporte del World Economic Forum, la digitalización del sector automotriz cuenta con el potencial de generar un valor considerable tanto para la industria como para la sociedad. El reporte indica que se calculan beneficios para 2025 por un valor de USD 0,67 trillones para el sector automotriz y USD 3,1 trillones de beneficios sociales como resultado de la transformación digital en la industria automotriz.

A continuación, comentaremos los beneficios y como comenzar con la implementación por medio de grupos hacia la digitalización.

La digitalización como factor de cambio y crecimiento para el sector automotriz

El ritmo de cambio del sector automotriz está desbordado. Las empresas líderes deben lanzar nuevos modelos y productos en forma cada vez más rápida, ser más eficientes, cumplir con requisitos complejos de los productos, cumplir con normas estrictas y gestionar el crecimiento sin aumentar, ni agregar recursos. Son retos muy demandantes, pero el sector es muy optimista sobre el crecimiento gracias al impacto que tendrá la tecnología digital.

Este es momento ideal para que las empresas actualicen sus procesos.

Grupos para la Digitalización

Conforme a R “Ray” Wang de Constellation Research, hacen falta seis grupos en la empresa para trabajar simultáneamente en distintos componentes para que la transformación sea un éxito. A continuación, los seis grupos recomendados por Wang para la digitalización que aplican específicamente para el sector automotriz:

Grupo 1: Incremento en la Innovación

Este grupo debe focalizare en lograr mayor rapidez, mejores funciones de los modelos existentes. Buscará formas de mejorar los sistemas sin descartarlos. Por ejemplo, pueden utilizar analíticas avanzadas para identificar las formas de alterar el proceso de producción para disminuir el consumo de energía, sin necesidad de reinventar todo el proceso.

Sus proyectos son rápidos y ayudan a satisfacer las demandas inmediatas del mercado, mientras se desarrollan otros modelos de negocio o concepto disruptivos.

Al crear este grupo de mayor innovación se deben contar con individuos con amplia experiencia automotriz, pasión por mejorar, y entendimiento de las limitaciones existentes, conocimiento de las necesidades de los clientes y un espíritu innovador.

Grupo 2: Transformación Innovadora

Este grupo de operaciones especiales exploran nuevos modelos de negocio para intentar dentro de la organización, dice Wang. Pueden explorar como los datos pueden transformarse en mayor valor para el cliente o en mejoras operacionales. Por ejemplo, pueden sugerir el uso de la inteligencia artificial para una fábrica inteligente que se conecta con el internet de las cosas (IoT) para automatizar tareas como creación y gestión del flujo de trabajo. En este grupo hacen falta personas de pensamiento audaz, con pasión por la innovación y que pueden manejar conceptos abstractos.

Grupo 3: Concepto hacia comercialización

Este grupo debe ver cómo usar las ideas del grupo de trasformación de las Innovaciones, incorporar dichas ideas con los sistemas existentes y hacerlas realidad. Puede ser en forma de mejoras operacionales que ayuden a aumentar la productividad y disminuir el porcentaje de defectos. Este grupo estará formado por expertos multi-disciplinarios en innovaciones, transformación y sustentabilidad de las operaciones. Se deben buscar personas con un alto grado de creatividad, pensamiento disruptivo, comprensión de los deseos de los clientes y motivaciones, así como entendimiento de los valores del mercado.

Grupo 4: Cultural

La tarea de este grupo es gestionar la actitud general con las iniciativas de trasformación digital. Aunque esto debe venir especialmente desde los principales ejecutivos y predicarse con el ejemplo, un grupo dedicado a inspirar y desarrollar un sentido de cooperación también resulta útil para lograr mayor armonía durante los periodos de diseño e implementación.

Por ejemplo, el grupo del concepto hacia la comercialización puede sugerir trabajar con un nuevo proveedor para algún componente especifico. El gerente de la cadena de suministro puede tener algún reparo en cuanto a la capacidad del nuevo proveedor para conseguir todas las partes necesarias, en el momento y lugar preciso, lo que podría impactar la capacidad para atender a los clientes.

El grupo cultural puede brindar una mirada objetiva considerando todas las partes incluso al cliente. Este grupo requiere contar con diversidad de pensamiento en múltiples disciplinas, desde contables, control de calidad, cadena de suministro, etc. Lo más importante es que los miembros del grupo cultural sean diplomáticos y con disposición para resolver problemas.

Grupo 5: Gobernancia

Las empresas automotrices deben comunicarse fácilmente a lo largo de la cadena de suministro, tanto con sus clientes como con los proveedores. La tarea del grupo de gobernancia es garantizar el alineamiento y éxito en toda la organización.

“Este grupo debe proveer normas y un marco para garantizar una coordinación exitosa entre distintos objetivos. En algunos casos, establece el ecosistema de alianzas para la co-innovación y co-creación", dice Wang. El grupo debe conocer las normas OEM y las reglas gubernamentales que la empresa debe cumplir, y contar con experiencia en establecer políticas y gestión de programas.

Grupo 6: Mantener los Grupos Operacionales

La empresa automotriz puede estar intentando lanzar un nuevo producto al mercado antes que la competencia, pero no puede cerrar las otras líneas de negocio mientras se definen los procesos de producción para los nuevos. Se debe gestionar la cadena de suministro en forma efectiva para que se ajuste rápidamente a las nuevas demandas de los clientes y del mercado y una mayor capacidad de respuesta a los requisitos específicos de clientes.

Para mantener a los clientes actuales contentos mientras se hace la transformación digital, se deben considerar sus prioridades, y continuar produciendo y manteniendo los niveles de calidad usuales. De hecho, es más importante que nunca probarles a los clientes que la empresa mantiene su compromiso con las ofertas existentes, aun mientras se exploran nuevos rumbos y oportunidades. Así que es la tarea del grupo de mantenimiento operacional tener a los clientes contentos. El objetivo del sector es mantener las operaciones andando en forma eficiente, confiable y económica y mantener una linea de comunicación abierta con los clientes. Acá hacen falta personas con una gran atención a los detalles, una sólida ética laboral y un entendimiento de la importancia de cumplir con las normas y reglas.

El recorrido adecuado

La empresa automotriz puede entender que la transformación digital resulta necesaria para cumplir con la demanda de contar con vehículos modernos, seguros y tecnológicamente de vanguardia que solicitan los clientes, pero de todas maneras resulta atemorizante.

Seguramente surgen preguntas sobre como comenzar y con qué tecnología se logrará el mayor impacto. Es por eso que trabajar con una empresa tecnológica es tan importante como guía en el proyecto.

Como Triumph realizó su transformación digital mejorando la experiencia del cliente

Por más de dos décadas, las motos Triumph Motorcycles con sede en el Reino Unido han producido motos icónicas con un diseño, carisma y performance perfectos. El corazón de la filosofía Triumph es su compromiso y pasión para poder desarrollar motos que brinden las características perfectas para que disfruten sus clientes.

El foco en la innovación e ingeniería permite que la empresa ofrezca una variedad de motos según las necesidades de los distintos clientes. Actualmente Triumph cuenta con 2000 empleados y tiene plantas de manufactura en el Reino unido, Tailandia, Brasil e India.

Para mantenerse competitivo, Triumph debía transformar los procesos de negocio y ser aún más ágil y eficiente conforme a las expectativas de los clientes en un ambiente en constante evolución. Como parte de esta trasformación, la empresa necesitaba remplazar un a cantidad de sistemas existentes por una plataforma única de manufactura y comunicaciones, de manera de poder soportar mejor las operaciones de manufactura y ensamblaje en sus instalaciones globales.

Triumph necesitaba especialmente adoptar analíticas avanzadas para evaluar las métricas del performance de la producción en la linea de ensamble, sincronización de la cadena de suministro incluyendo integración financiera y reportes en tiempo real. Esto ayuda a que Triumph cuenta con mayor flexibilidad y eficiencia en su red de manufactura y cadena de suministro global.

Con estas herramientas, Triumph espera brindar un mejor servicio a los clientes, y lograr una ventaja competitiva. Ver el video

Próximos Pasos

Se debe considerar esta información en el camino hacia la trasformación digital. Lo ideal es asignar un líder y un comunicador quienes serán responsables del seguimiento del proyecto, documentar las decisiones y ser el contacto entre los grupos y los ejecutivos que supervisan los proyectos.